ČKD Blansko Holding: Ide o výsledok, nie o fajku v diári

Ďalším kľúčovým dátumom je rok 1927, kedy sa blanenský závod stal súčasťou koncernu Českomoravská-KolbenDaněk a.s., a zameral sa na výrobu vodných, mlynských, potravinárskych a drevoobrábacích strojov. V roku 2010 sa ČKD Blansko stalo súčasťou medzinárodnej skupiny Tyazhmash, zaoberajúcej sa výrobou v energetickom sektore. Dlhoročné skúsenosti v odbore im umožnili stať sa silnou spoločnosťou stojacou na know-how v hydroenergetike a strojárstve, ktorej hlavnou prednosťou sú dodávky na kľúč a kompletný servis.

Tzv. water-to-wire dodávky zahŕňajú celý rad činností, ktoré končia inštaláciou hydroelektrárne. Ide najmä o tieto činnosti: výskum a vývoj, projekcia, konštrukcia, výroba, montáž, skúšky, uvedenie do prevádzky a následne popredajný servis.

Dnes sa dá povedať, že s výnimkou pohonov, čidiel a elektroniky tvoria minimálne 70 % výsledného celku produkty spoločnosti CBG. Väčšina produkcie sú dnes špeciálne jednoúčelové zariadenia, výrobné a montážne linky, robotické, vision a testovacie technológie a projekty s dôrazom na možnosť univerzálneho použitia takéhoto zariadenia.

V roku 2011 sa spoločnosť presťahovala do nových vlastných priestorov vo Valašskom Meziříčí, aktuálne zamestnáva cca 100 ľudí a dosahuje ročný obrat cca 200 mil Kč. Medzi hlavné motta ich činnosti patril vždy otvorený a férový prístup k zákazníkovi a veľký dôraz na maximálnu spokojnosť zákazníka. Sú si vedomí, že najcennejšou firemnou hodnotou sú zamestnanci. Hodnoty spoločnosti vytvárajú tak, aby boli v zhode so životnými hodnotami a sú pre vedenie spoločnosti osobne dôležité.

Hlavnými piliermi, na ktorých stojí konkurencieschopnosť spoločnosti, sú:

• Výskum, vývoj a produkcia špičkovej kvality s vlastnou výrobnou kapacitou s rozlohou 51 700 m².
• Viac ako 1 000 realizovaných projektov po celom svete. Realizácie nájdete v 55 krajinách sveta s výkonom od 200 kW až po 350 MW na jednotku.
• Vlastný výskumný ústav vodných strojov. Kľúčová súčasť podniku, laboratórne výskumné pracovisko, je v prevádzke už od roku 1946.
• Vzdelávanie budúcich odborníkov. Okrem zváračskej školy v areáli ČKD Blansko dbajú na odovzdávanie dlhoročných neopakovateľných skúseností mladšej generácii konštruktérov, projektantov, manažérov a v neposlednom rade zamestnancov výroby a montáže.

DÔVODY NA VÝBER NOVÉHO ERP

ČKD Blansko je firmou, ktorej výrobky sú jedinečné a neopakovateľné. Realizované projekty sú časovo náročné (obvykle 1 – 2 roky), pričom projekty tvoria výrobky a polotovary s dlhou dobou dodania, návrhu, výroby a skúšok. Je firmou, ktorej zahraničný vlastník poskytol priestor pre vlastný výber IS bez ohľadu na materskú firmu, a to aj s tým výhľadom, že pokiaľ sa výber a implementácia podarí, tak sa k vybranému riešeniu môže v budúcnosti prikloniť aj materská firma.

Po zložitých vnútorných rokovaniach sa v spoločnosti ČKD Blansko v roku 2014 rozhodli, že je nutné pôvodný informačný systém (ďalej len IS) nahradiť iným, ktorý by lepšie napĺňal potreby pri riadení firmy, ktorá má dlhodobé projekty a kusovú výrobu. Bol menovaný pracovný tím „kľúčových užívateľov“ (ďalej len KU) a jeho riadením po stránke výberu i následnej implementácie bol poverený vedúci odboru IT Petr Trojan. Zoznam KU kopíroval zoznam kľúčových oddelení, ktoré sa podieľajú na hlavnom biznise firmy, ale aj servisných a podporných oddelení. Je nutné podotknúť, že prevažnú časť tímu tvorili prevažne odborní riaditelia jednotlivých sekcií. Zároveň títo KU vytvorili malé odborné tímy, s ktorými sa následne prerokúvali podrobnosti.

Na začiatku si KU spoločne nadefinovali kritériá, ktoré budú pri výbere a hodnotení určujúce:

• IS, ktorého dodávateľ je aj vlastníkom licencií (veľký dôraz).
• IS, ktorý pokrýva nielen obchodnú a realizačnú činnosť firmy, ale zároveň pokryje aj všetky servisné činnosti (personalistika, vzdelávanie, mzdy, ekonomika, reporting, majetok, údržba, atď.) a nenahrádza niektoré moduly dodávkou cudzieho riešenia (napr. APS, personalistika, technológie, apod.).
• IS, ktorý má trvalý vývoj, je updatovaný, ale jeho update má minimálny vplyv na programové úpravy, ktoré boli vytvorené v rámci implementácie (veľký dôraz).
• IS, ktorý poskytne takú úroveň otvorenosti, kedy preškolení zamestnanci firmy budú môcť vylepšovať a dopracovávať niektoré funkčnosti, a to bez nutnosti využitia služieb dodávateľa, alebo s minimálnou nutnou podporou.
• IS, ktorého súčasťou je aj DMS (veľký dôraz).
• IS, ktorý umožní prideľovanie prístupových práv na úrovni užívateľov, logických skupín a logických rolí (pracovník môže mať v rôznych projektoch rôzne role).
• IS, ktorý zaistí vytváranie workflow s väzbou na DMS.
• IS, ktorý nie je založený na JAVA, alebo MS Dynamics – dodávateľ (tvorca) by nemal byť obmedzený platformou, na vývoj ktorej nemá vplyv.

Následne bola vykonaná vlastná a podrobná analýza potrieb. Táto časť prípravy trvala najdlhšie, ale vyplatila sa. Vytvorili spoločnú databázu, kam kľúčoví používatelia so svojimi kolegami presne špecifikovali svoje predstavy a požiadavky na nový IS.

Po tejto presnej špecifikácii nastala ďalšia, pomerne náročná časť vnútorných debát nad nadefinovanými požiadavkami. V podstate išlo o vnútornú oponentúru, niekedy bola špecifikovaná požiadavka zrušená (objavila sa z viacerých tímov, alebo bola vyhodnotená ako nesprávna), niektoré boli po spoločných debatách upravené alebo doplnené. Výsledkom tohto snaženia bol tzv. „katalóg požiadaviek“ (ďalej len KP) na nový IS. Výsledný dokument (50 strán) špecifikuje konkrétne požiadavky jednotlivých oddelení firmy a stal sa hlavnou „bibliou“ pre výber IS, následne je oň opretá aj zmluva o analýze aj zmluva o implementácii IS.

DÔVODY NA VÝBER IS KARAT

Nasledovalo prvé „filtrovacie“ koleso výberu IS. Celkovo 14 firiem odprezentovalo svoj IS a jeho vhodnosť pre firmu ČKD Blansko. Najprv sa uskutočnili prezentácie, ktorých sa zúčastnili iba kľúčoví používatelia.

V rámci tohto predvýberu bolo vykonaných aj niekoľko referenčných návštev. V dvoch prípadoch musela byť prezentácia ukončená, pretože bolo zrejmé, že základné požiadavky nebudú naplnené a prezentátori to prišli len „skúsiť“. V prvom kole boli tiež predložené cenové ponuky a navrhnuté harmonogramy analýzy i implementácie, a to ako finančné, tak aj časové. Následne skupina kľúčových používateľov vybrala tri firmy, ktoré sa najviac blížili očakávaným predstavám a požiadavkám.

Do posledného kola výberu boli vybrané dve české firmy s vlastným vývojom a vlastným IS (ERP) a jedna tuzemská firma, ktorá ponúkala ako implementátor zahraničný IS (s možnosťou vlastného modulu pre ekonomiku, personalistiku a mzdy).

Pre samostatné celodenné prezentácie pripravili v ČKD Blansko aj vzorku reálnych dát, aby boli prezentácie dostatočne názorné pre ich zamestnancov. Týchto prezentácií sa už nezúčastnili iba kľúčoví užívatelia, ale aj vybraní pracovníci z rôznych oddelení.

Prezentácie sa konali v niekoľkých fázach, kde hlavnú časť tvorila veľká prezentácia, ktorá predstavila v priereze celý IS v realizačnom cykle. Po tejto veľkej prezentácii sa vždy pracovníci rozdelili na konkrétne odborné tímy, kde im bol predstavený IS vo väčších podrobnostiach, ktoré sa týkali odbornosti tej či onej odbornej skupiny. Tu sa prejavil veľmi výrazne „skrytý“ zámer tímu, ktorý IS vyberal. Vďaka štruktúre prezentácie sa spoznalo zázemie a sila firmy, ktorá IS ponúka, „Vztah mezi námi a KARAT Software není čistě manažerský a není problém si vzájemně vyměnit názory, klidně i hlasitěji, ale důležité je, že jde oběma stranám o výsledek, a ne o fajfku v diáři.“ povedal Petr Trojan vedoucí odboru IT ČKD Blansko, lebo firmy museli mať dostatok fundovaných pracovníkov, aby v jeden okamih pokryli ako veľkú prezentáciu, tak aj mnoho menších odborných prezentácií. A rozdiely boli viditeľné.

Vztah mezi námi a KARAT Software není čistě manažerský a není problém si vzájemně vyměnit názory, klidně i hlasitěji, ale důležité je, že jde oběma stranám o výsledek, a ne o fajfku v diáři.

Petr Trojanvedúci odboru IT ČKD Blansko

Poslednou časťou bol skutočný výber, kedy boli kľúčoví používatelia poverení svojimi pracovnými tímami na hlasovanie. Stupnica hlasovania bola od čísla 0, ako najmenej vyhovujúce riešenie, až po číslo 2, ktoré reprezentovalo najvhodnejšiu ponuku. Celkový súčet hlasov určil víťaza. Výsledkom bol výber IS KARAT, ktorý z pohľadu odborných tímov najviac vyhovoval požiadavkám na očakávaný IS.

ODPORÚČANIA A SKÚSENOSTI Z IMPLEMENTÁCIE

Napriek tomu, že je rok a pol dlhá doba, sú si v spoločnosti ČKD Blansko istí, že sa vyplatila. A to predovšetkým preto, že si sami najskôr urobili poriadok vo svojich predstavách o tom, ako je dobré čo robiť. Videli a spoznali aj rôzne IS aj firmy a spoznali, ako rôzne sa môže pristupovať k riešeniu rovnakého problému. Často tiež narazili aj na otázky a odpovede, ktoré dovtedy netušili, alebo im nedávali takú prioritu.

Nižšie niekoľko negatívnych i pozitívnych poznatkov z výberu a implementácie IS, s ktorými sa vedúci odboru IT v spoločnosti ČKD Blansko Petr Trojan stretol ako na návštevách u rôznych výrobných firiem, tak zároveň aj vo svojej dlhej odbornej praxi v odbore.

Božské rozhodnutie

„Koupíme IS XYZ, protože můj známý na golfu ho chválil. Můj známý je ve firmě, která nasazuje IS XYZ“.

Často sa vyberá IS tak, ako sa rozhodne za manažérskym kreslom. Rozhodne sa jedinec, hoci napríklad s najvyšším postom vo firme, ale s rozhľadom, ktorý mu dovoľujú iba hranice jeho kancelárie.

Reklamné rozhodnutie 

„Chci, aby všichni věděli, že máme nasazen IS XYZ“.

Výber IS nie je reklama. Keď si kúpim Ferrari, tým síce hovorím okoliu „mám na to“, ale vôbec to neznamená, že viem to auto dobre riadiť a čo viac, či vôbec pre mňa to Ferrari má zmysel, keď s ním jazdím po cestách, na ktoré nie je určené . Čo tým chcem povedať? Často som sa stretol s tým, že vedenie firmy vopred obmedzí výber iba na „zavedené značky“. Nie analýzou potrieb, nie skutočným výberom, ale iba tým, aby mohol oznámiť okoliu „my jazdíme vo Ferrari“. Vôbec to ale nehovorí, že mu to Ferrari funguje dobre.

Manažérske rozhodnutie

„Tak to nasaďte“.

Pokiaľ sa manažment stavia k výberu aj implementácii tak, že iba niekoho poverí, aby IS vybral a nasadil, tak to nebude fungovať.

Ajťácke rozhodnutie 

„Máme na to ajťáky“.

Niekoho v manažmente osvieti myšlienka, že vo firme existuje IT oddelenie, a to nech ten IS teda zariadi – nech ho vyberie, implementuje a niekedy ešte horšie – „nech to doprogramuje“. Áno, aj toto som niekoľkokrát počul alebo zažil. IT dnes musí patriť medzi významné oddelenie pri riadení firmy a rozhodovaní o strategických krokoch, ale nikdy nebude riadiť realizačný projekt firmy, projektovať, konštruovať, nakupovať, plánovať.

Ak má firma dobré IT oddelenie, tak ho počúva, ale nemôže od neho chcieť, aby „za niekoho niečo nasadilo“. IT musí mať poradný hlas, môže aj korigovať, nie však určovať za manažment a odborné pracoviská, ktorý IS vybrať, ako ho prispôsobiť, ako ho nasadiť.

Rozožranosť

Premrštené požiadavky a ohýbanie štandardov. Všade, kde sme boli na prezentáciách IS, alebo pri rozhovoroch s firmami, ktoré IS nasadzovali, bolo toto viditeľné a sami sme sa s tým samozrejme vo vnútri firmy tiež stretli. Keď sa dá príliš „voľná ruka“ odborným oddeleniam, sú schopné nadefinovať množstvo dát a procesov v takom rozsahu, že by zastavili firmu. Čo za tým stojí? Stojí za tým šlendrián. Všetky oddelenia sa „istia“ proti tomu, keď sa niečo nepodarí, aby preukázali, že ONI nie sú tými vinníkmi. Ďalšou ukážkou tejto rozožranosti sú tvrdenia – „my to takto robíme 20 rokov a nejde to robiť inak“. Výsledkom toho je veľký nápor na plnenie aj nepotrebných dát alebo informácií. Len preto, aby sa uspokojilo napr. jedno oddelenie, tak celý systém napučí.

Pokiaľ chce firma zmysluplne nasadiť IS, musí dokázať zriadiť túto „rozožranosť“ a prevádzkovú slepotu. To je úloha človeka, ktorý implementáciu riadi. Niekedy musí aj buchnúť do stola a vziať na seba riziko a zodpovednosť za proces. Vo veľkej miere toto je aj úloha KU, ale aj sami KU sú členovia svojich odborných tímov a môžu skĺznuť k tejto „rozožranosti“.

Odporúčania a skúsenosti z implementácie

„Jiné firmy často lpějí na slepém plnění norem a upřednostňují toto hledisko před zjištěním skutečné efektivnosti“ „Nezabývat se jen tím, co člověk dělá, ale tím, co a PROČ udělat nemůže.“ „TOP management se musí na implementaci plně podílet, nebo respektovat rozhodnutí KU. Nikdo nesmí dávat ,božské rady‘ ze zákrytu. Lidově řečeno musí buď spolupracovat, nebo mlčet.“ „Je důležité koordinovat společné schůzky KU, kde se vyřeší třecí plochy a také se tímto i zabrání bobtnání nezbytně nutných dat. Pokud nejsou odborná oddělení vzájemně konfrontována, může dojít k tomu, že bez kontroly některé odborné pracoviště udělá ze svého modulu úřad EU.“

Petr Trojan

vedúci odboru IT ČKD Blansko

Pozitívne poznatky z výberu a implementácie IS sú predovšetkým dva:

1. Pokiaľ chce vedenie firmy naozaj vybrať a nasadiť najvhodnejší IS, tak sa na tom musí samo podieľať. Zúčastniť sa výberu, analýzy i implementácie. IS mu dáva následne nástroje pre efektívne riadenie, a to presne tak, ako so svojimi kolegami v odborných tímoch plánovalo.

2. Počúvať sa navzájom. Pri výbere a obzvlášť potom pri implementácii naraz uvidíte, že donedávna na pohľad nenápadný človek môže priniesť myšlienky, riešenia, nápady. Len je nutné mu dať priestor. Snaha niečo zlepšovať sa najviac prejaví práve pri nasadzovaní IS. Tam sa najviac odhalia oportunisti a tí, ktorí chcú niečo skutočné firme priniesť.

SKÚSENOSTI Z VYUŽÍVANIA IS KARAT

Všeobecný predpoklad je, že správne vybraný a nasadený IS bude pomáhať okamžite. A v spoločnosti ČKD Blansko to tak skutočne aj bolo, pretože okamžite po začatí ostrej prevádzky mohli vidieť profitabilitu jednotlivých činností v spoločnosti. A najväčší prínos sa prejavil vo výrobe, kde mohli konečne vyhodnocovať prestoje.

Hlavným dôvodom bola možnosť nastavenia tejto problematiky v IS KARAT presne tak, ako ich v spoločnosti ČKD Blansko potrebovali. Teda poznať nielen začiatok a koniec činnosti konkrétneho zdroja, ale aj akýkoľvek prestoj a jeho dôvod. Na vyhodnotenie týchto prestojov bol vhodne využitý komponent KARAT Analyzer IS KARAT a pomocou Paretovho pravidla následne porovnávaný podiel týchto neefektívnych časov voči celku a najmä voči očakávaniam.

Každodennou kontrolou sa následne podarilo opakovane znižovať podiel týchto neefektívnych časov naprieč celou firmou. IS KARAT tak často ukázal vlastné chyby v plánovaných časoch, o ktorých mnoho ľudí tušilo, že nie sú úplne v poriadku, ale až po nasadení IS KARAT sa tieto predtuchy mohli oprieť o merateľné dáta.

Ďalším okamžitým prínosom bol prechod z existujúceho odchýlkového riešenia oceňovania, ktoré využíval súčasný IS QAD, na oceňovanie pomocou metódy FIFO. Vzhľadom k tomu, že bol súčasný IS QAD „zlepeninou“ z viacerých rôznorodých systémov, ktoré spolu nejako komunikovali, prejavil sa prínos jedného uceleného riešenia IS KARAT tiež celkom okamžite. Tieto zmeny si pochvaľovali najmä ekonómovia, ktorí mali konečne informácie včas a navyše sa na ne mohli spoľahnúť. V neposlednom rade sa prejavilo aj prívetivé užívateľské rozhranie IS KARAT, ktoré nemalou mierou prispelo k jeho rýchlej obľube medzi užívateľmi.

Zo strednodobého hľadiska možno konštatovať, že najmä riešenia výroby a projektov sú naozaj tými hlavnými a najviac vychytanými oblasťami, na ktoré sú v spoločnosti ČKD Blansko hrdí. Dá sa povedať, že v týchto oblastiach hľadali riešenie, ktoré umožní naskrutkovať do neho metódy a spôsoby, akými chcú v ČKD Blansko riadiť svoju firmu. A výberom IS KARAT tento cieľ dosiahli.

Z ďalších oblastí je možné vyzdvihnúť aj tzv. otvorenosť IS KARAT, pomocou ktorej si v ČKD Blansko dokázali vlastnými silami kompletne upraviť štandardné riešenie CRM tak, aby vyhovovalo práve ich potrebám. A bolo ich skutočne veľa a často veľmi rôznorodých. Tu okrem iného úspešne využili aj možnosti otvoreného pomocníka IS KARAT.

Otvorenosť sa ďalej úspešne osvedčila aj v oblasti jazykových mutácií a tvorbe jazykových reportov, kde boli predtým odkázaní len na tri pevne dané jazyky, ktoré boli navyše zviazané s konkrétnym projektom.

Ďalšou skvelou oblasťou na IS KARAT je riešenie workflow. Na začiatku snahy o jeho využívanie existovali požiadavky na „milión“ vlastných workflow procesov, ale v praxi sa následne žiadny z nich poriadne nevyužíval. Nakoniec sa rovnako ukázalo, že je potrebné vedieť tieto workflow procesy dynamicky upravovať podľa meniacich sa potrieb užívateľov. A to ideálne vlastnými silami bez potreby ďalších nákladov. A tu sa opäť mohla prejaviť už spomínaná otvorenosť IS KARAT, ktorá konkrétne v prípade workflow umožňuje vybraným pracovníkom zákazníka definovať workflow procesy priamo v IS KARAT integrovanom grafickom nástroji, ktorý je postavený na uznávanej BPMN notácii.

Silné je aj využitie riešení DMS v IS KARAT, a to najmä ako záznamové služby (archív).

Za strednodobé prínosy možno ďalej považovať aj to, že sa bežní užívatelia IS KARAT začali meniť na užívateľov dobrých. Dokonca aj najväčší odporcovia implementácie IS KARAT do spoločnosti ČKD Blansko, medzi ktoré sa dá zaradiť napr. oddelenie technológie, ktoré predtým využívalo riešenie SYSKLASS, sa po roku využívania IS KARAT začali vyjadrovať, že nič iné už nikdy nechcú a nepotrebujú.

SKÚSENOSTI ZO SPOLUPRÁCE S KARAT SOFTWARE

„Vztah není čistě manažerský a není problém si vzájemně vyměnit názory, klidně i hlasitěji, ale důležité je, že jde oběma stranám o výsledek, a ne o fajfku v diáři,“ říká Petr Trojan, vedoucí odboru IT ve společnosti ČKD Blansko. A dodáva: „Konzultanti občas nemají snahu zamyslet se a doporučit své zkušenosti z praxe, ale jen ,tupě‘ poslouchají a poté dělají tak, jak ,neznalý‘ zákazník požaduje. S tím souvisí malý tlak konzultantů KARAT Software na prosazování standardu IS KARAT, který je velmi silný.“

PLÁNY DO BUDÚCNA A ĎALŠÍ ROZVOJ SPOLUPRÁCE

Zjednodušene sa dá povedať, že budúce využitie IS KARAT vidia v spoločnosti ČKD Blansko v postupnom zameriavaní sa na akékoľvek ďalšie činnosti, ktoré je možné zlepšovať, pretože veria, že v IS KARAT majú technológiu/produkt, ktorý im v tom nebude brániť, ale naopak im v tom pomôže. „Stejně jako v přírodě. Živý systém se stále vyvíjí, mění, reaguje na změny, přizpůsobuje se pružně novým podmínkám a podnětům“ hovorí Petr Trojan, vedúci odboru IT v spoločnosti ČKD Blansko.

Z konkrétnych oblastí, o ktorých už dnes vedia, že sa nimi chcú v dohľadnej budúcnosti zaoberať, je možné vybrať tieto:

• výrobný outsourcing,
• zavedenie kapacitného plánovania predvýrobných pracovníkov,
• spolupráca na vylepšovaní KP výroby,
• doladenie Expedície,
• balenie,
• vylepšovanie CRM,
• procesný helpdesk.